Tinklalapio logotipas
arrow_back Grįžti

Kaip užsienio šalyse atrenkami, ugdomi ir vertinami mokyklų vadovai?

Kaip užsienio šalyse atrenkami, ugdomi ir vertinami mokyklų vadovai?

Jau ne vienerius metus mokyklų vadovų atrankos, ugdymo, vertinimo ir kiti klau­simai yra pažangiausių pasaulio valstybių švietimo politikų dėmesio centre. Ir tai suprantama, nes įvairiausiais moksliniais tyrimais įrodyta, kad mokyklų vadovai, tinkamai įgyvendindami mokyklos tikslus, gali daryti teigiamą ir nesunkiai išmatuo­jamą (nors ir netiesioginį) poveikį mokinių pasiekimams ir mokyklos efektyvumui.

Empirinių tyrimų išvadose nurodoma, kad mokyklų vadovams priskirtina atsako­mybė už 5–7 procentus veiksnių, lemiančių mokinių pasiekimus. Nors iš pirmo žvilgsnio tai, atrodytų, nėra didelė dalis, vis dėlto būtina pažymėti, kad ji sudaro kone 25 proc. visų veiksnių, kuriuos kontroliuoja mokyklos vadovai (Jacobson, 2005). Kita vertus, visuose žemynuose girdėti balsų, kad dėl menkų mokinių pa­siekimų ir mokyklų neproduktyvumo atsakomybę turėtų prisiimti būtent mokyklų vadovai.

Mokslininkai teigia, kad mokyklos, kuriose vadovų veikla yra aukštos kokybės, yra efektyvesnės už tas mokyklas, kuriose vadovų veikla vertinama prasčiau. Aukštos kokybės vadovavimas yra ypač būtinas mokyklose, kuriose mokosi paaugliai iš žemesnio socialinio-ekonominio statuso šeimų ir kuriems gresia antramečiavimas arba iškritimas iš švietimo sistemos (Leithwood, Riehl, 2003, ir kt.).

Nors švietimo politikai esamų ir būsimų mokyklų vadovų klausimui skiria daug dėmesio, kompetentingų vadovų problema darosi vis sudėtingesnė bene visose pasaulio šalyse. Pavyzdžiui, 2000 m. rugsėjį dienraščio „New York Times“ veda­majame straipsnyje teigiama, kad JAV mokykloms sunku susirasti gerus moky­klos vadovus (The Wallace Foundation, 2003).

Daugelio užsienio šalių tyrėjai nurodo panašias problemas, susijusias su moky­klų vadovų stygiumi: į mokyklų vadovų vietas privilioti talentingus kandidatus yra vis sunkiau; universitetų ir koledžų programos būsimiems vadovams rengti yra netinkamos, per daug teoretizuotos; profesinis vadovų tobulėjimas ir kompeten­cijų atnaujinimas dažnai yra epizodiškas ir nekoordinuotas; daug profesionalių vadovų pasitraukia iš tarnybos anksčiau, nei tikimasi; esamų vadovų kontingentas nepaliaujamai sensta, o tinkamos pamainos juos pakeisti nėra, ir pan. (Petzko ir kt., 2002). Nurodoma, kad kandidatų į mokyklų vadovų postus nuolat mažėja, kad dirbančių vadovų kaita didelė, trūksta gabių vadovų kaimo ar nelabai patraukliose vietovėse. Kaip rodo tyrimai, vadovų pasiūlos ir kaitos problemas lemia sudėtin­gos darbo sąlygos, labai didelis darbo krūvis ir veiklos intensyvumas, atlyginimo dydis, kuris mažai skiriasi nuo paprastų mokytojų atlyginimų, karjeros galimybių ribotumas, didėjanti atskaitomybė ir mažėjančios autonomiškos veiklos galimy­bės, išplėstos ir kintančios funkcijos, reikalavimų profesinei veiklai poveikis as­meniniam gyvenimui ir nuolatinis stresas darbe (Gronn, Rawlings-Sanaei, 2003; Copland, 2001, ir kt). Todėl ES šalims narėms ES Taryba rekomenduoja peržiūrėti mokyklų vadovų pareigas ir jiems teikiamą paramą, kad vadovai galėtų daugiau­sia dėmesio skirti bendros mokymo ir mokymosi aplinkos kūrimui, geresnių rezul­tatų siekiui, lyderystės (ypač lyderystės mokymuisi) kompetencijoms ugdytis.

Būti mokyklos vadovu tapo sudėtinga, tam reikia daug dėmesio ir jėgų, nes išau­go ugdymo reikalavimai, tėvų ir švietimo politikų lūkesčiai, padidėjo reikalavimai mokyklos efektyvumui, taip pat pasikeitė požiūris į vaikų ir suaugusiųjų mokymąsi. Mokyklos veiklos kokybė vienareikšmiškai siejama su kokybišku mokyklos vado­vų darbu. Todėl, siekiant efektyvaus mokyklų valdymo, būtina nuosekliai, siste­mingai rūpintis:

  • gabių ir talentingų mokyklų vadovų pritraukimu, atranka ir įdarbinimu;
  • naujų vadovų palaikymu ir parama jiems;
  • jau dirbančių vadovų kvalifikacijos tobulinimu, vertinimu, skatinimu.

Išsamiau skaitykite čia.