Tinklalapio logotipas
Grįžti

Lyderystė be mitų, arba nuostata kurti lyderių visuomenę
event 2018-01-31 domain Lyderių laikas

Lyderystė be mitų, arba nuostata kurti lyderių visuomenę

Kalbiname lyderystės mitų griovėją, Kauno technologijos universiteto Inžinerijos licėjaus direktorių, Lietuvos mokyklų vadovų asociacijos prezidentą dr. Dainių Žvirdauską, kuris teigia, kad „Lyderystės samprata švietime esmingai kinta – nuo direktyvinės, charizmatinės, sandorių, pokyčių lyderystės pereinama prie įgalinančios ir įkvepiančios lyderystės. Įsivyrauja moderni nuostata – kurti lyderių visuomenę...“

Kaip ir kuo galima pagrįsti šį teiginį?

Šiuolaikinės organizacijos sudėtingų savo tikslų turi siekti didžiulės konkurencijos, nuolat kintančių technologijų ir išorės politinių veiksnių sąlygomis. Akivaizdu, kad esamas metas – tai nuolatiniai dideli pokyčiai.

Lyderis turi valdyti pokyčius, o ne pokyčiai jį ar tą bendruomenę, kuriai jis vadovauja. Metaforiškai kalbant, lyderis turi būti ant pokyčių bangos viršaus ir sklandžiai kreipti savo „laivą“ norima linkme. Norint būti ant „bangos“ būtina energija, drąsa, atsidavimas, tikėjimas, išmanymas, kūryba ir kt., o dar svarbiau – tas savybes turi turėti ar jas ugdytis turi visi organizacijos ar mokyklos bendruomenės nariai. Visi turi tikėti ir degti atliekama veikla. Tai, apie ką kalbu, galima vadinti ugdomuoju vadovavimu, bet aš labiau mėgstu kalbėti apie organizacinį mąstymą. Visi organizacijos nariai pagal savo galimybes turi būti įtraukiami į organizacijos tikslų kūrimą ir įgyvendinimą. Dažna ir veiksminga komunikacija, bendruomenių vadybos principų taikymas – tai galimas sėkmės receptas.

Kartais kalbama apie tiesioginį mokyklų vadovų priklausymą nuo politinių partijų, politikų siekį daryti įtaką mokyklų vadovų veiklai. LMVA konferencijoje atkreiptas dėmesys į nuolatinį mokyklos vadovo funkcijų gausinimą ir vadovo galios instrumentų menkumą. Kaip tokiomis aplinkybėmis lyderystei švietime tapti sisteminiu reiškiniu?

Dėl partijų veiklos tai atsakau paprastai: geros partijos yra tos, kurios padeda įgyvendinti mokyklos tikslus. Dėl vadovo funkcijų gausinimo ir galios instrumentų menkumo: pritariu, kad šie veiksniai egzistuoja, ir vertinu juos negatyviai. Manau, kad vadovams tenka iš esmės sunkiai pakeliama atsakomybė. Vadovas turėtų sistemingai valdyti procesus įstaigoje, tačiau neretai jis tampa įvairių aplinkybių įkaitu, atsitiktinių grandininių, kartais neigiamų, sutapimų auka. Vadovui už viską tenka prisiimti atsakomybę. Būna situacijų, kai supranti, kad nei priešais tave, nei už tavęs nieko nėra, esi tu vienas ir problema, kurią tau reikia nedelsiant spręsti. Savaime suprantama ir tai, kad patyrus sėkmę nuopelnas būna visų, bet patyrus nesėkmę kaltas tik vadovas. Iš mokyklos vadovo dažnai reikalaujama spręsti sudėtingas didelio profesionalumo užduotis. Ar visuomet vadovas būna pasiruošęs tai atlikti?

Žinome, kad dauguma mokyklų vadovų – tai buvę mokytojai, gali būti kurį laiką dirbę vadovo pavaduotojais. Kyla klausimas, ar juos kas nors mokė vadybos? Gerai, jei dalis iš jų mokėsi vadybos magistrantūroje. Gerai, jei bent dalis magistrantūros studijų dėstytojų buvo sėkmingai dirbę vadovai, tokiu atveju ir studijos duoda realios naudos. Gali būti, kad ankstesnysis mokyklos vadovas perdavė naudingos patirties. Tačiau daugeliu atvejų praktiniai vadovavimo įgūdžiai atsiranda pamažu, tiesiogiai dirbant vadybinį darbą. Mano manymu, man ir kitiems vadovams iš dalies trūksta vadybos, administravimo, finansų valdymo, teisės, psichologijos, pedagogikos, andragogikos žinių. Dažnai mėgstu pajuokauti, kad mokyklų vadovais gali dirbti truputį „pamišę“ žmonės, kurie turi būti pedagogai, psichologai, psichoterapeutai, prisiimantys didžiulę finansinę ir administracinę atsakomybę.

Dainius Zvirdauskas20151108 

Įsivaizduokime praeityje gerą krepšininką, kuris dabar dirba krepšinio treneriu, ir staiga jam vieną dieną liepiama vadovauti futbolo, kitą dieną – rankinio komandai. Jis mėgina tai daryti, bet jam, žinoma, iš karto nesiseka. Visi tada stebisi: kaip jis neišmano nei futbolo, nei rankinio? O ar jis buvo to mokytas? Panašiai kartais būna ir vadovaujant mokyklai. Ar tai normalu? Manau, daugelis sutiktų, kad vadovo darbo teisinis reglamentavimas yra labai sudėtingas. Mano siūlymas – mėginti decentralizuoti mokyklos vadovo atsakomybę, arba, kitaip tariant, suteikti vadovui įvairiopą pagalbą. Pasaulyje galime rasti įdomių mokyklos vadybos patirčių. Pavyzdžiui, Japonijos valstybinių mokyklų valdymo modelisypatingas tuo, kad mokyklos vadovas atsakingas tik už ugdymą. Savivaldybių švietimo padaliniai rūpinasi mokyklos personalu, ūkiniais ir finansiniais reikalais, nuolat aiškinasi mokyklų poreikius ir realiai koordinuoja pagalbą mokyklų vadovams ir mokytojams. Šiuo klausimu daug galima diskutuoti, tačiau šiam kartui tiek.

Projektu „Lyderių laikas 3“ toliau ugdomas suvokimas, kad lyderystė nėra tapati vadovavimui. Jūs teigiate, kad pagrindinis vadovavimo ir lyderystės skirtumas mokykloje – vadovas organizuoja ir valdo personalą, o lyderis motyvuoja ir įkvepia. Kaip tobulu atveju tai galėtų atrodyti?

Tobulas atvejis dažniausiai būna tada, kai organizacija pasiekia užsibrėžtus tikslus. Vadovas turi telkti žmones, suderinti su steigėjais ir su mokyklos bendruomene svarbiausius tikslus, vėliau siekti jų, rodyti asmeninį pavyzdį ir būti atsidavęs mokyklos bendruomenei.

Ko labiausiai šiuo metu reikia tikriesiems švietimo lyderiams?

Švietimo lyderiams šiuo metu labiausiai reikia tikėjimo ir kantrybės, įsiklausymo į kitus, kritinio, reflektyvaus mąstymo ir nuolat tobulėjančios viešųjų ryšių organizacinės politikos.

Teigiate, kad „teisingai susiklosčiusios aplinkybės gali padaryti lyderiu, bet jos nesusiklosto be niekur nieko. Lyderiai yra tie žmonės, kurie visada juda į priekį, tikėdami savo vizija ir ieškodami galimybės ją įgyvendinti, kol galų gale patys ir sukuria sėkmingai susiklostančias aplinkybes.“ O kaip nutiko Jūsų atveju? Ar nuo mokyklos suolo žinojote?

Aš esu labai bendruomeniškas žmogus. Dažniausiai veikiu kartu su komanda ar tam tikra bendruomene. Nemėgstu individualistinės, pompastika ir savireklama grįstos veiklos. Man svarbu bendruomenės narių interesai ir jų suderinamumas. Būna atvejų, kai siekiu likti beveik nematomas, deleguoju įvairias veiklas personalui, nuolat kartoju, kad patirta sėkmė – tai tik jo nuopelnas. Tada žmonės džiaugiasi patirta sėkme ir tai juos motyvuoja būti aktyvius ateityje.

Mokykloje niekuo neišsiskyriau, bet mėgdavau pasisakyti, buvau energingas ir aktyvus, dažnai man klasės vadovė patikėdavo atstovauti mūsų klasei, bet, jeigu būdavo kitų norinčių tai daryti, džiaugdavausi dėl jų. Taigi mokyklos suole tikrai nežinojau ir nesvajojau, kad man teks vadovauti žmonėms.

Griaudamas lyderystės mitus primenate, kad lyderystėje visa ko pagrindas – emocinis lyderių intelektas, o ne žinios, kad diplomų, kursų, išklausytų ar perskaitytų knygų kiekis neturi esminės įtakos lyderio darbui. Bet galbūt turėtume kalbėti apie emocinio intelekto ugdymą?

Be emocinio intelekto vadovams mokykloje išvis nėra ką veikti. Tai kiekvienos sėkmingos ir prasmingos veiklos pamatas. Emocinio intelekto ugdymas – tai dar nearti dirvonai visuose švietimo lygmenyse.

Ir apie esmę. „Esmė yra veiksmai, efektyvumas, sugebėjimas perduoti savo idėjas, mintis kitiems taip, kad jie jomis patikėtų...“ Kaip manote, kiek tokių asmenybių turime švietime?

Manau, Lietuvos švietime tikrai turime energingų ir išmintingų asmenybių. Labai svarbu viešinti ir aptarti sėkmingas, o gal ir nesėkmingas jų veiklas. Manau, kad Lietuvos švietimas vystosi pakankamai dinamiškai ir pozityviai, tačiau gal trūksta nuoseklumo, pradėtos politikos tąsos, didesnės orientacijos į klientą, mokyklų bendruomenių interesus ir jų telkimą. Dėkoju už galimybę pasisakyti!

ESU OPTIMISTAS IR SAKAU: „VISKAS BUS LABAI GERAI!“

Ačiū

Zina Rimgailienė
Projekto „Lyderių laikas 3“ žurnalistė